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11月10日上午，在集团公司对标提升暨管理创新成果发布视频会上，公司作为三家交流单位之一被安排发言。
公司执行董事、分公司代表、党委书记尹兆林作了题为《“三挂钩”宽带薪酬分配体系的构建与实施》管理现代化创新成果交流。
中央企业联合会、国资委企业改革局和集团公司有关领导对公司“三挂钩”宽带薪酬分配体系构建的做法给予充分肯定和认可。
2018年以来，公司按照集团公司的统一部署，在总部相关部门的悉心指导下，抓住主要矛盾，把对标提升与深化改革紧密结合起来，坚持市场化方向和问题导向，着力构建与岗位、能力、绩效“三挂钩”的宽带薪酬分配体系，有效调动了广大干部员工推进高质量发展的积极性。
公司经济效益连年位居炼化企业前列，被评为中国石化“人均劳效优胜单位”“炼化企业经济效益优胜单位”。
一、实施背景
茂名石化是个具有60多年历史的老央企，虽经多年持续改革，但薪酬分配制度的应有作用，仍未充分发挥出来，隐性平均主义问题依然存在。主要原因是“三个未充分体现”。
● 岗位价值差异未充分体现。 2017年，在生产一线用工偏紧的情况下，公司辅助、后勤富余人员高达34.5%。
● 能力价值差异未充分体现。 2017年，硕士及以上人才占比仅为0.78%； 2016-2018年，外流人才高达918人。
● 绩效价值差异未充分体现。 同岗位人员收入差距平均不足5%，“干多干少一个样、干好干差一个样”的问题没有彻底解决。
二、主要措施
认真贯彻“一适应两挂钩”要求，解放思想，知难而进，破旧立新，借鉴先进企业经验，以“三个不一样”为导向，有序构建具有较强市场竞争力的薪酬分配体系。
01
突出“责任不一样”， 让岗位价值与分配紧密挂钩
■ 对标市场价位 比对同行业劳动力市场价位，作为岗位价值评价的参照。
■ 测算岗位价值 建立中国石化SPE岗评标准+“工作强度、用工稀缺度和工作经历” 的岗评模型。
■ 公司职代会授权 成立岗评委员会，广泛征求意见，精心测算评价，科学进行排序，绘制岗位价值地图，作为确定岗位薪酬的依据。
■ 坚持动态岗评。 2019-2020年，共调整了370个岗位的价值。
02
突出“本领不一样”， 让能力价值与分配紧密挂钩
■ 健全能力薪酬增长通道。为各层次职位设置初级、2至8档能力及其薪酬标准，拓宽了能力薪酬增长空间。
■ 建立能力价值评价机制。 使用“三维度八因素”评价办法，定期组织能力价值考核。比对同行位，作为岗位价值评价的参照。
打通高端人才市场化引进、晋升渠道，搭建能力提升平台。
■ 打破能上不能下的惯例。能力测评不达标的，降级降档，薪酬相应下调，堵住了“一评躺终身”之路。
6337人获得初级及以上能力薪酬
与去年相比，动态调整率42%
03
突出“干得不一样”， 让绩效价值与分配紧密挂钩
■ 改进考核体系。构建KGB考核模型，解决了考核体系市场化程度低、关键指标不关键、重点工作不突出等问题。
■ 实行闭环管控。全面推行员工绩效合同“一人一表”制，每年一签约，每月一小考，年终一大考，及时兑现绩效工资。
■ 推行线上考评。建立全员绩效信息化管理系统，实施监控指标完成情况，及时纠偏，最大限度地提高了绩效考评质量和效率。
三、主要成效
1 // 促进了人力资源的优化 ◆ 目前，在岗硕士、博士分别是259人和35人。 ◆ 先后有1936名员工主动由低价值岗位转入高价值岗位，236名员工从辅助转入主体岗位，98名员工从白班转入倒班岗位。
2 // 促进了队伍能力的增强 ◆ 在全国乙烯、聚烯烃、加氢裂化操作工竞赛中，公司选手共夺7金7银3铜，两个团体第一、两个个人第一。
◆ 中高级及以上职称的有1899人，技师及以上技能等级的有851人。
3 // 促进了公司绩效的提升 ◆ 2021年1-10月，优化挖潜增效12.23亿元，经济效益稳居中国石化炼化企业前列。 ◆ 2020年，优化挖潜增效16.81亿元，全年创造效益近十年首次位列中国石化炼化企业之首。
改革创新任重道远，管理提升永无止境。茂名石化将认真贯彻落实本次会议精神，在国企三年改革行动和对标提升活动中创新实干，再创佳绩，为中国石化加快高质量发展步伐注入强大动力。
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发表于 2021-11-18 09:44
